Nhức óc với nhân viên SAO - Human Capital

Nhức óc với nhân viên SAO

Đối với tất cả mọi công ty, nhân ái viên "ngôi sao" là luôn một điều đáng mừng. Nhưng bên cạnh đó, để đặt các ngôi sao này tỏa sáng đúng chỗ và hiệu quả cũng là một sự nan giải đối với không ít lãnh đạo.

Nhận biết sao và quy trình tỏa sáng

Hiểu một cách chung nhất, "nhân sự ngôi sao" là người có năng lực nổi trội về mặt chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm khác có tương tác. Những thành tích và kết quả công việc của họ thường vượt xa hơn và ấn tượng hơn so với các nhân viên khác.

Trong môi trường của đơn vị xoành xoạch diễn ra các quá trình liên quan giữa các cá nhân. Hầu như các cá nhân đều có tham vọng mở rộng vùng thúc đẩy và tầm kiểm soát trong lĩnh vực chuyên môn cũng như các mối quan hệ trong và ngoài công ty. Trong quá trình đó, ai cũng muốn mình "tỏa sáng" thật cao và thật xa. Và như vậy là các ngôi sao bắt đầu xuất hiện...

Đứng trên góc độ lý thuyết, ông Hà Nguyên - giảng sư của Khoa quản lý kinh doanh Đại học quốc gia thủ đô - phân tích: quy trình tỏa sáng của sao trải qua 4 thời đoạn chính.

Thời đoạn đầu là giai đoạn Khẳng định. Khi mới về, trong nhóm ai cũng coi mình là sao cả. Sau khi khẳng định thì khởi đầu phân chia khu vực "quản lý". Đây là thời đoạn bão táp, san sẻ quyền lực. Các "sao" mới thì họ thích được xác nhận hơn. Sau khi thấy mình có tư chất hơn người khác thì chuyển sang thời đoạn hai là: Lên tiếng. Lúc này thì mới biết anh/chị có là "sao" thật hay không. Tác động của sao chia theo giai đoạn thì thời đoạn thứ 2 là nhạy cảm nhất. Nếu thời đoạn này giải quyết được xung đột thì giai đoạn thứ 3 rất là êm đẹp. Đến lúc này thì làm rõ phần này của anh anh làm, phần kia của tôi thì tôi làm, hoặc là cùng làm. Sang thời đoạn thứ tư là mọi việc đâu vào đấy".

Cũng theo ông Hà Nguyên, viên chức ngôi sao có thể được phân chia làm 2 dạng. Dạng thứ nhất là "shining star", luôn tỏa sáng và rất muốn mọi người biết đến việc tỏa sáng của mình. Trong những lĩnh vực mà họ mạnh thì họ có động thái là "tranh đoạt", ý thức cạnh tranh thường rất cao, thỉnh thoảng có phần thái quá.

Còn dạng ngôi sao thứ hai thì ít "nhóng nhánh" hơn, họ không cần thiết phải tranh đoạt lắm, nếu mọi sự đều diễn ra như dự trù của họ thì họ sẽ rất thỏa mãn. Họ không cố định phải chứng tỏ hoặc gây ấn tượng với ai điều gì, vì mọi sự việc đều nằm trong tầm kiểm soát của họ.

Tuy nhiên, vấn đề của nhà quản lý và lãnh đạo là phải thật tinh mắt để nhìn trúng xem, ai mới là ngôi sao phát sáng thật sự. Ở góc cạnh thực tế và bổ ích, Giám đốc trung tâm Phần Mềm Số 2 - FPT Software Lê Mai Anh lại có một nhìn về viên chức ngôi sao theo cách khác. Quan điểm của ông Mai Anh là: "tất cả những ai giỏi thì hầu hết đều tự cho mình là viên chức ngôi sao, nhưng viên chức ngôi sao thì cũng có vài loại. Một thường là những người làm được việc và hai là người không được việc nhưng lại cứ tưởng mình được việc".

Dĩ nhiên, dù phân loại theo cách nào thì các ngôi sao đó đều có đặc điểm chung là tính kiêu căng rất cao.

Thử thách từ việc sở hữu "sao"

Khi nhận ra trong cơ quan của mình có "viên chức ngôi sao" như vậy, phản ứng trước nhất của lãnh đạo bao giờ cũng rất vui mừng. Trong lúc tập thể ai cũng "bình bình" cơ mà xuất hiện "ngôi sao" thì các triển vọng thành công sẽ được tăng thêm rất nhiều. Vì như vậy, sẽ có người đứng lên đóng vai trò định hướng, làm gương và dẫn dắt cho những người còn lại. Bản thân họ cũng sẽ đóng góp được nhiều hơn cho công ty cả về mặt chuyên môn cũng như quản lý tốt. Nhưng mọi kịch bản đối với các ngôi sao lại thường không đơn giản và trót lọt như vậy.

Thách thức đầu tiên đối với lãnh đạo là phải giám định được ai là "ngôi sao thật" và ai là "ngôi sao rởm" để từ đó có cách ứng xử đúng đắn. Theo như cách phân loại của ông Mai Anh, kiểu ngôi sao trước nhất là những người thực sự làm được việc và họ luôn mong muốn phát triển tốt hơn nữa. Họ luôn tự cho mình là số 1 và muốn mình nhận được đầy đủ các quyền lợi so với người này người khác. Với những người này, cách làm của ông Mai Anh là "mình phải tạo điều kiện tối đa cho họ tự cho mình là số 1. Và nếu họ thành công thì họ là ngôi sao thật".

Ông Mai Anh cũng cho rằng: với một cách quản lý và đãi ngộ hợp lý thì không có việc gì phải lo các ngôi sao đó "lấn lướt" mình hoặc rơi vào tình trạng "trên bảo dưới không nghe": "nếu như tôi bắt họ làm một cái gì đấy mà họ không muốn thì họ mới không nghe lời. Về cơ bản thì các trưởng phòng của tôi đều được trao quyền tối đa. Tôi kiểm soát hai điểm chính là những việc liên quan tới tiền nong và quản lý về   nhân sự   ,. Còn lại thì việc   tuyển dụng   , thải hồi, thăng tiến nhân viên thì tôi để họ toàn quyền sử dụng. Dĩ nhiên họ được phép làm việc trong cái giới hạn đó thôi, vậy thì họ có gì mà không nghe mình?"

Còn với dạng ngôi sao "không được việc nhưng cứ tưởng mình được việc", ông Mai Anh cho rằng cách xử trí với họ sẽ "hơi khó một tẹo". "Tôi thử cho họ thất bại một lần để họ tự rút kinh nghiệm. Ví dụ, tôi giao cho họ một dự án để họ toàn quyền quyết định. Tới lúc dự án đó thực thụ gặp khó khăn, thì tôi sẽ tới cứu. Lúc đấy, tôi sẽ chỉ ra cho họ biết là giá trị của họ đến đâu. Và họ nên rút ra bài học ở chỗ nào. Sau một hai lần thì họ sẽ biết mình ở cấp độ nào. Nhưng cũng có lần tôi phải đuổi việc, vì họ ngôi sao quá..."

Nếu thách thức thứ nhất là về chất lượng "sao", thì thử thách thứ hai lại thúc đẩy tới vấn đề số lượng. Một tập thể mà số lượng anh tài, hoặc nhân sự chủ lực như các "nhân sự ngôi sao" "hẻo" quá thì khó có thể tạo được các bước đột phá trong lĩnh vực của mình. Số phận của các cơ quan đó có thể sẽ phải "buồn le lói" một thời kì dài trong khi các đối thủ của họ đã "vượt mặt" từ lâu.

Còn với trường hợp mà các ngôi sao nhiều quá, thì doanh nghiệp lại dễ rơi vào tình trạng loàn "sao" bởi vì sao nào cũng tranh nhau tỏa sáng. Ngoài ra, thay vì tỏa sáng ra ngoài thì họ lại tỏa sáng vào trong. Ông Hà Nguyên nhận định: "Về lý thuyết mà nói thì cứ có sao là tốt rồi. Thế nhưng mà chỗ có rất nhiều sao thì chưa chắc đã tốt. Lúc này, mặt tốt của việc nhiều sao cũng chính là thách thức đối với hệ thống quản trị là có tận dụng hết các ngôi sao đó không. Còn mặt dở của nó là dễ xảy ra tan đàn xẻ nghé, không ai chịu ai cả". Cái khó nhất của người làm quản lý hoặc lãnh đạo trong cảnh ngộ này là phải "điều phối" các ngôi sao tỏa sáng đúng lúc, đúng chỗ, tránh làm cho chỗ này sao "sáng", chỗ kia sao "gạnh".

Quantri.Vn

Sưu tầm:  cách kiếm việc làm

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức - Human Capital

Các yếu tố cấu thành văn hóa đơn vị

Có một số cách để phân loại các nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán thành theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa công ty bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi xúc tiếp với một cơ quan. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những nhân tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu trưng...

- Cơ cấu công ty bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, cách thức, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, phương pháp cơ quan các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Tiếng nói, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng tiếng nói như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tế... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tế và xử sự với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ luật lệ xử sự thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền móng, kim chỉ nam cho hoạt động của một cơ quan được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận mặt và bộc lộ chúng một cách rõ ràng, xác thực. Chúng thực hành chức năng chỉ dẫn, định hướng và là   tài liệu   đầu tiên bộc lộ về một công ty.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những nghĩ suy và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể đơn vị. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, dĩ nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong cơ quan; tạo nên nền móng giá trị, lối nghĩ suy, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền móng của một doanh nghiệp là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân sự.

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một công ty là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một công ty ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, nghĩa là có khả năng suy đoán các thành viên của cơ quan đó "nói gì" trong một cảnh huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tế.

3. Chọn lọc mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức

Mọi đơn vị đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần nhiều các tổ chức lại không tinh thần về tạo lập một nền văn hóa cố định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc chọn lựa mô hình cho xây dựng văn hóa đơn vị được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi đề nghị tham khảo mô hình xây dựng văn hóa công ty dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg yêu cầu:

1) Nghiên cứu môi trường và các nhân tố liên quan để hoạch định một chiến lược phát triển ăn nhập với mai sau..

Một vấn đề khôn xiết quan yếu đối với một đơn vị đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Ngoại giả một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong cơ quan đó theo đuổi và thực hiện.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan hoài đến sự ăn nhập của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của cơ quan.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của doanh nghiệp là cốt lõi cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập kết, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự thích hợp của chiến lược với văn hóa đơn vị thì quan trọng hơn là với những phòng ban khác của doanh nghiệp bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Vì vậy, nghiên cứu các yếu tố tương tác đến con người, đặc biệt là các nhân tố văn hóa đơn vị trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc khôn xiết quan yếu và quyết định tính khả thi, ăn nhập của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân công ty. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của cơ quan.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong mai sau – mục đích sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thậm chí có thể tạo dựng một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những nguyên tố văn hóa nào cần đổi thay.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc kiểm tra là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi. Bởi thế việc kiểm tra cần giao cho một công ty có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa công ty thực hành.

5) tụ tập nghiên cứu, yêu cầu biện pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa mai sau đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những nhân tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự đổi thay, đổi mới. Loại bỏ những nhân tố cản trở, những nhân tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa cơ quan. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người khởi xướng, chỉ dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mạng, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hành.

7) biên soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng cơ quan thành viên và trực thuộc, ăn nhập với các điều kiện thời kì và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) phổ biến nhu cầu đổi thay, viễn ảnh tương lai cho toàn thể nhân sự để cùng san sớt, từ đó, động viên ý thức, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, lợi quyền và bổn phận của mình trong việc nỗ lực tham dự xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các doanh nghiệp nhận thức rõ những chướng ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, cổ vũ, động viên các cá nhân dạn dĩ từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận khó nhọc để có sự đổi thay tích cực hơn;

10) thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tiếp sự thay đổi văn hóa ở các doanh nghiệp thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các công ty noi theo các hình tượng lý tưởng thích hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự động viên kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức khích lệ thiết thực là rất cấp thiết.

11) Thường xuyên đánh giá văn hóa công ty và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc quảng bá các giá trị mới cho mọi thành viên công ty cần được coi trọng đồng thời với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra tương tác tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa doanh nghiệp.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa cơ quan có chức năng định hình ý thức doanh nghiệp, kỷ luật, sáng tạo, truyền bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, tượng trưng và chuẩn mực văn hồng quân sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một doanh nghiệp được chế định thành lề luật thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi tiết, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản chiếu ở tín hiệu thông báo căn bản là ý thức tự giác, tự nguyện, tự trọng của mọi thành viên bên trong đơn vị cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài đơn vị như một sắc thái văn hoá. Ngoại giả, nếu văn hóa đơn vị được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu trưng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng thụ động, chẳng những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Noah Kagan, làm việc ở Facebook năm 2005, đã diễn tả Mark Zuckerberg thời trẻ như một nhà quản lý đầy máu chiến.

 

 

Kagan chỉ làm ở Facebook 9 tháng và mới đây, ông đã viết một e-book (sách điện tử) kể về quãng thời gian này. Giống như Steve Jobs, Zuckerberg là người rất chú trọng việc tạo ra những sản phẩm hoàn hảo và để ý đến từng chi tiết nhỏ.

Trang Business Insider đã trích dẫn một số đoạn ấn tượng trong sách: "Tôi không còn nhớ về tính năng mà chúng tôi phát triển, nhưng tôi và kỹ sư Chris Putnam đã dành gần một tháng để xây dựng một thứ mà chúng tôi nghĩ Mark sẽ rất thích. Khi cậu ấy tới bàn của Chris và nghe trình bày về sản phẩm, Mark nói rằng đó chỉ là thứ rác rưởi và đề nghị làm lại. Cậu ta còn đổ nước lên máy tính của Chris rồi bỏ đi. Tất cả chúng tôi đều choáng váng".

Một lần khác, tác giả cho hay Zuckerberg còn dùng kiếm Samurai để vờ bắt nạt ăn hiếp viên chức: "Cậu ta cầm kiếm đi xung quành và nói rằng sẽ trừng phạt những ai làm không tốt. Không rõ sao cậu ta có cây kiếm đó. May mắn không ai bị thương trong khoảng thời kì tôi ở đó. Cậu ta nói sẽ chặt đầu hay đấm vào mặt bạn nếu bạn làm site không hoạt động. Bạn phải luôn nhớ rằng có một anh chàng mới 23 tuổi, mê say công nghệ đang quản trị một trong những trang web phát triển nhanh nhất trên Internet".

Ngoại giả, theo thời kì, Mark Zuckerberg giờ đã trưởng thành và trầm tĩnh hơn. Năm ngoái, ông chủ Facebook được xếp trong danh sách những CEO được nhân sự yêu quý nhất theo Glassdoor.

Minh Minh | vnexpress.Net

 

 

4 kĩ năng làm việc cần yếu bạn không được dạy trong trường đại học - Human Capital

4 kĩ năng làm việc cần yếu bạn không được dạy trong trường đại học

Thương lượng hiệu quả

Kĩ năng thương thuyết và thương thảo xoành xoạch có giá trị của nó và phục vụ bạn trong cả công việc lẫn cuộc sống cá nhân. Ngoại giả, những kĩ năng này không phải lúc nào cũng được dạy trên đại học – ngay cả trong những khóa học kinh doanh.

Trong kinh doanh, bạn phải đàm phán với nhà cung cấp về tỉ lệ phần trăm, thương lượng với khách hàng về giá, bàn luận với nhân sự về lương và phúc lợi, thương thảo với nhà phỏng vấn về việc thăng chức. Bạn sẽ khó mà tìm thấy được những người có quyền lực trong công tác mà không nắm trong tay nghệ thuật thương thảo.

Khả năng viết súc tích

Nhiều người tham gia vào những khóa học viết trong kinh doanh và học cách viết theo phong chuyên nghiệp và  trang trọng. Đây là một kĩ năng xuất sắc sẽ hỗ trợ bạn đắc lực trong công tác. Một kĩ năng mà thường bỏ quên trong các khóa học nhưng lại giúp trình bày ý kiến của bạn nhanh chóng và hiệu quả.

Trong trường học, thường chỉ đề cập đến việc dài dòng hoặc độ dài của từng bài luận. Một chuyên gia thường khá bận rộn và không có nhiều thời kì để đọc cả bài thuyết trình hay dự án dài dằng dặc của bạn, thành thử hãy rút gọn lại ý tưởng của bạn xuống những thông tin quan trọng nhất trước khi miêu tả chúng trước sếp của bạn.

Xây dựng mạng lưới mối quan hệ một cách có chiến lược

Nhiều người cảm thấy dễ dàng kết thân mới trong đại học và phát triển mối quan hệ xã hội mà không mất nhiều công sức. Bạn đã học được cách ảnh hưởng lên thành công của sự nghiệp hoặc đơn giản là được nhiều người biết đến.

Froswa Booker Drew, một tác giả và chuyên gia xây dựng mối quan hệ, cho biết cô đã không học được cách xây dựng quan hệ cho đến khi rời đại học.  Cô đã rất năng động tham gia vào những hoạt động ngoại khóa tại trường và xây dựng được mối quan hệ lớn. Tuy nhiên, cô đã không nắm được sức mạnh của việc xây dựng mối quan hệ có thể giúp cô tìm được việc hoặc cho phát triển nghề nghiệp. Cô san sẻ “ Thật quan yếu để tìm ra những người thầy trong lĩnh vực bạn quan hoài và duy trì mối quan hệ này”. Nhiều người muốn giúp bạn nhưng không lại chẳng thể khi bạn cần một điều gì đó. Duy trì mối quan hệ vì giá trị của họ và họ có thể tương trợ về nghề nghiệp khi cần.

Thúc đẩy rún nhịn nhường

Bỏ qua những cảm giác khó chịu và học cách làm việc thực tâm trong khi biểu đạt sự đánh giá cho người khác sẽ giúp sự nghiệp của bạn thăng hoa. Giáo sư Scott C.Hammond dạy về quản lý của đại học Utah State cho biết “Khả năng trình bày sự đánh giá tình thật và yêu cầu sự dung thứ có thể giúp bạn tránh những bãi lầy mâu thuẫn và cải thiện mối quan hệ. Nhưng hồ hết chúng ta lại nghĩ rằng việc tán dương ai đó làm chúng ta không được tín nhiệm còn việc đề cập đến sự lượng thứ tức chúng ta đang mắc lỗi.”

Nguồn: viec lam online

Tham khảo từ : http://www.Luanvannhansu.Net