6 nhân tố tạo nên tính hiệu quả của chỉ số KPI

6 nhân tố tạo nên tính hiệu quả của chỉ số KPI

(VietQ.Vn) - Các doanh nghiệp có thể sử dụng chỉ số kiểm tra thực hành công tác (Key Performance Indicator – KPI) để theo dõi tiến trình thực hành mục tiêu của tập thể hoặc cá nhân.

Doanh nghiệp cần nắm rõ 6 nhân tố dưới đây để có thể tối ưu hóa chỉ số KPI kiểm tra thực hành công tác.

Đơn giản

KPI chỉ thực thụ trở thành hữu dụng nếu chỉ số này cần phải dễ hiểu và dễ đánh giá, ví dụ: một KPI như “tháng này tổ chức đã thêm được bao lăm khách hàng” được đánh giá là đơn giản ở cả hai góc cạnh. Mỗi một nhân sự có liên quan đến quá trình đạt được mục đích nên biết cách tận dụng KPI. Nếu mục đích được đề ra một cách rõ ràng như “thêm bao nhiêu khách hàng”, thì nhân viên có thể tự đưa ra những quyết định mang tính chủ động để thúc đẩy đến kết quả.

Sắp đặt theo thứ tự

Chỉ số KPI nên đánh giá từ mục đích chiến lược tổng quan của cả một đoàn thể cho đến hoạt động hàng ngày của từng nhân viên có ảnh hưởng đến quá trình tiến tới mục đích. Một số tổ chức chỉ lưu ý đến việc thu hút được lượng khách hàng cố định, một số khác lại không đồng nhất mục tiêu này với tầm nhìn chung. Thí dụ như: tổ chức chuyên về dịch vụ chăm chút khách hàng sẽ tập hợp vào việc níu giữ hơn là thu hút khách hàng. Hãy kiên cố rằng KPI luôn đưa ra được mục tiêu chung của cả đoàn thể.



Hợp lý

Một nguyên tố quan yếu khác của KPI là tính hợp lý, điều này có nghĩa rằng những người đưa ra quyết định hợp lý sẽ làm tạo ra được KPI hiệu quả. Ví dụ, một KPI với nội dung “đơn vị đã bán được bao nhiều mặt hàng trong thời kì diễn ra sự kiện” nên là KPI do giám đốc marketing đưa ra. Quá trình kiểm tra sẽ chuyên nghiệp hơn và kết quả rốt cuộc cũng thành công hơn nhờ việc chỉ định người có nhiệm vụ phù hợp làm KPI.

Dễ kiểm tra

Để có thể phân tích được tiến trình đạt mục tiêu đang tốt hay chưa tốt thì KPI cần phải dễ đánh giá, ngoài ra không nhất thiết lúc nào cũng phải là những đánh giá về mặt chất lượng như “doanh nghiệp đã bán được bao nhiêu sản phẩm vào cuối tháng trước”, hay cũng có thể thúc đẩy đến chất lượng như “các viên chức cống hiến như nào cho công tác của họ”, trường hợp thứ hai có để đánh giá phê duyệt khảo sát đúng chuẩn cho dù chủ thể không phải là số liệu. Hãy bảo đảm rằng KPI luôn dựa trên những mục tiêu chắc chắn và tụ tập như doanh thu, tiếp thị hay độ hài lòng của khách hàng.

Thực tại

KPI cần được đưa ra dựa trên mục đích có thể đạt đến được. Mục đích của KPI càng thực tế thì khả năng nhân viên hoàn thành mục tiêu càng cao. Thay vì đặt ra những mục tiêu quá to lớn và không thực tế hãy chọn những mục tiêu nhỏ trước, tỉ dụ: đặt ra mục tiêu tháng khiến nhân viên cảm nhận được động lực muốn vượt qua thách thức chứ không phải khiến họ nản chí. Thời gian thực hành ngắn cùng mục tiêu nhỏ lẻ cũng là một cách giúp doanh nghiệp phát triển đồng bộ hơn.

Phổ quát

nhân tố quan trọng khác giúp KPI trở thành hiệu quả là tính phổ thông của chỉ số này trong công ty, khi tất cả các nhân viên đều nhận thức rõ mục tiêu chung của doanh nghiệp thì quá trình phát triển sẽ dễ dàng hơn. Mặc dầu nhiều phòng ban trong một tổ chức không tham gia trực tiếp vào công cuộc thực hành KPI nhưng khiến mục đích trở thành phổ quát sẽ khiến viên chức cống hiến cho công tác hơn, song song đặt nền móng tiêu chuẩn cho các chương trình khác trong mai sau.

Đinh Ly
Sưu tầm: download sách quản lý nhân viên
Sưu tầm:  cách viết đơn xin việc

Tuyển dụng dựa trên kinh nghiệm của ứng viên: Được và mất

Một số nhà   tuyển dụng   đôi khi quá tin vào “phép màu” kinh nghiệm của người tìm việc cho rằng nếu người tìm việc có bề dày kinh nghiệm tác động đến lĩnh vựa cần tuyển dụng, họ có thể bắt tay vào làm ngay, hòa nhập công tác mới dễ dàng, không phải mất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc để   đào tạo   và đào tạo hội nhập.
   Điều này không sai. Trong giai đoạn đầu khi ứng cử viên bước vào làm việc, phương pháp tuyển dụng này tỏ ra rất hiệu quả. Bằng kinh nghiệm tích lũy trong quá khứ, nhân viên mới có thể bắt tay vào làm ngay, thích ứng với môi trường mới và chứng tổ khả năng ăn nhập với công tác được giao. Và nhà tuyển dung sẽ thở phào nhẹ nhõm vì đã tìm đúng người đúng việc.
   Nhưng liệu về lâu về dài tuyển dụng có còn thở phảo nhẹ nhàng được hay không khi phải là người đi giải quyết các vấn đề là hệ quả của việc tìm đúng người đúng việc ấy? Và liệu đây có phải là lỗi của nhà tuyển dụng? Hay nhìn sâu hơn, đó là hệ quả của một nền giáo dục “lệch” ngay từ các bậc phổ quát?
   Ví thử, đơn vị/công ty câng tuyển quản trị cung cấp trung cho một dự án xẫ hội. Tiêu chí mà nhà tuyển dụng đưa ra đối với vị trí này là:
   - Tối thiểu có bằng cử nhân về chuyên ngành xã hội học cà có tối thiểu 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực có ảnh hưởng;
   - Có khả năng lập ngân sách và quản lý theo dõi việc thực hành ngân sách;
   - Có khả năng quản trị thời gian, quản lý công việc và lãnh đạo nhóm;
   - …..
   Ứng cử viên có kinh nghiệm trái ngành đó – giả sử anh ta có bằng cấp và kinh nghiệm nào đó ảnh hưởng đến kinh tế chứ không phải thúc đẩy đến xã hội – lọt vào vòng sơ tuyển của bộ phận   nhân viên   , và đến phần phỏng vấn về chuyên môn của người quản lý trực tiệp về chuyên môn. Cô/anh ta sẽ phải chọi với khoảng 3-4 người tìm việc “sáng giá” hơn mình. Người quản trị trực tiếp về chuyên môn liệu có chọn anh ta giả dụ:
   a. Anh ta tỏ ra có khả năng ngang bằng với các ứng viên khác
   b. Anh ta tỏ ra ít am tường và cập nhật về lĩnh vực cần tuyển dụng so với các người tìm việc khác
   Ở trường hợp b, chắc chắc cô/anh ta sẽ bị loại ngay lập tức. Một người không thông đạt và không cập nhật kiến thức như thế thì làm sao làm được việc? Ở trường hợp a, nhà quản lý trực tiếp sẽ cân nhắc, ồ cô/anh ta vào, phải mất nhiều thời gian để đào tạo để cô/anh ta có thể nắm bắt kịp công tác. Mà công tác không cho phép thời kì đợi chờ mà cần được làm ngay. Hơn nữa, vì sao ứng viên này không tiếp tục đeo đuổi những công việc mà anh ta quen thuộc và có lợi thế nhưng mà ứng tuyển vào một vị trí khác? Liệu anh ta có cam kết làm việc lâu dài ở đây không? Chỉ một buổi phỏng vấn vẫn chưa đủ hiểu được động cơ làm việc và cam kết của ứng viên. Thôi để “ăn chắc”, theo kiểu ăn chắc mặc bền ông bà xưa hay dạy, chọn người tìm việc có kinh nghiệm chắc tốt hơn, dù có thể ứng cử viên này kông có kinh nghiệm về lập ngân sách và quản trị ngân sách lắm nhưng từ từ “chắc” họ sẽ học được.
 Vậy thì viên chức có chuyên môn và kinh nghiệm ảnh hưởng đến xã hội học đó, khi bắt tay vào làm việc, chừng một hoặc hai tháng đầu, rất có hiệu quả. Ngoài ra, khi “đụng” đến các vấn đề tài chính, lập ngân sách, quản trị ngân sách, điều chỉnh ngân sách cộng với việc quản lý thời kì và quản lý công tác không được tốt, nhân viên này bỗng rơi vào một mớ bòng bong, và thấy đuối bởi phải xử lý những công tác đáng gét như thế. Mâu thuẫn này nếu không được giải quyết triệt để sẽ tác động lớn đến công việc và tương tác đến nhiều bộ phận khác.
   Nhưng liệu việc tuyển ứng cử viên kinh tế đã bị đánh rớt ở bên vào liệu có tốt hơn không? Hay chỉ một, hai tháng lại “vẫy tay chào”? giả như, ứng viên chuyên ngành kinh tế, không có kinh nghiệm xã hội học được tuyển vào vị trí đó, vững chắc trong giai đoạn đầu, cô/anh ta sẽ lung túng trong công việc. Nhưng rồi thời kì học hỏi và tập huấn, người đó có thể quen với công việc? Liệu điều này có xảy ra không? Hay chỉ là nhìn nhân mang cảm tính thiên tư?

  Khi đã yên ổn vị ở một lớp chuyên ban nào đấy rồi, bạn nhớ chứ, nếu bạn học chuyên C, trương trình học của bạn dày đươc những môn xã hội, thêm vào môn triết nữa. Còn các môn như toán, lý, hóa Anh chị em rất ít tiết để học. Và thế là các kiến thực tự nhiên của bạn, qua những năm lại ít hơn.
   Nếu bạn học chuyên ban A, bạn cũng ngán các môn xã hội lắm chứ nhưng bạn có thể học được. Bạn thử nhớ lại, có không ít những học sinh cùng giỏi cả toán lẫn văn. Bên cạnh đó, những học trò này, khi chọn trường để thi đại học, thảng hoặc khi chọn ngành xã hội để học, bởi đã được ba má, người than cảnh báo, học mấy cái ngành xã hội đó ra khó kiếm được việc lắm….

  Và có thể dễ thấy những học sinh chuyên ban C, D thường thi vào trường đại học chuyên ngành xã hội.

  Một điểm dị biệt giữa giáo dục Việt Nam với các nền giáo dục khác mà đã được các nhà nghiên cứu chỉ ra, đó là những người giỏi các môn xã hội ở người dưng song song là những người khá tốt các môn tự nhiên. Tức thị họ được cung cấp một nền giáo dục “đủ” cả về tự nhiện và xã hội.
   Vậy là việc học trở lên lệch ở bậc phổ quát, những sinh viên ngành xã hội này không hoặc ít có khả năng làm việc với những con số, cộng với việc giáo dục Đại học Việt Nam ít chú trọng đến các kỹ năng như quả lý thời kì, quản trị công tác, các sinh viên này ra trường chỉ được trang bị một mớ tri thức xã hội hỗn độn, khởi đầu đi tìm việc làm.
   Và sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành xã hội đó, sau vài năm làm việc nếu không tự học hỏi, không nâng cao khả năng tư duy, không sử dụng các cách thức để kích thích bán cầu não trái, trở thành một người như ta có thể thấy ở phần trên, không có khả năng xử lý các vần đề ngân sách và tài chính.
   Vậy thì tới đây, bạn – với nhân cách là nhà tuyển dụng, có thể nói rằng, việc này là vĩ mô quá, bạn không đủ quyền lực để canh tân toàn bộ hệ thống giáo dục. Bạn nói đúng. Việc này đã có các ban bệ, các nhà cải tạo cách giáo dục lo rồi (và đã lo từ rất lâu nhưng chưa làm được!). Bạn là nhà phỏng vấn, bạn có trong tay quyền và nghĩa vụ của mình, bạn có thể làm gì? Xin thưa, những gì bạn có thể làm là thay đổi lối tư duy thông thường về một ứng cử viên sang giá.
Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Ths. Mai Ngọc Diệp
quản trị hành chính – viên chức, đơn vị Room to Read
Nguồn tham khảo: download tài liệu nhân sự

Quy trình tập huấn nhân sự và tác động của chủ doanh nghiệp

Quy trình tập huấn nhân sự và tác động của chủ doanh nghiệp
(HR) Thực trạng hầu hết nhân viên mới   tuyển dụng   chưa có đủ kỹ năng làm việc trong môi trường kinh doanh hội nhập nhiều biến động như hiện nay đòi hỏi thương buôn người chủ cơ quan phải coi trọng việc tẩm bổ kiến thức, đào tạo kỹ năng cho nhân sự.
Hiện tại phí huấn luyện cho nhân viên rất được ưu tiên và chiếm một khoản lớn của đơn vị. Bên cạnh đó nếu người chủ doanh nghiệp biết tự mình đào tạo cho nhân viên một cách hiệu quả thì chẳng những kiệm ước được một khoản không nhỏ cho công ty mà còn khôn cùng thuận nhân tiện vì không người thầy nào hiểu thực trạng của doanh nghiệp như chính người chủ công ty đó.
Trước khi tổ chức lớp huấn luyện nhân viên cần chú ý
Vì thương buôn không có thời gian hoặc kinh phí vô tận cho việc tổ chức một chương trình tập huấn, do đó, trước khi bắt tay vào tập huấn cần xác định rõ các vấn đề sau:
Trước khi huấn luyện quản lý thương gia đóng vai trò là chủ cơ quan nên xem nguồn nhân công như là một nhân tố trong quá trình sinh sản và tập huấn là tổn phí mà Cty phải bỏ ra. Về vấn đề đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực, mức độ đầu tư sẽ phụ thuộc vào thời đoạn phát triển hiện tại của DN. Về ngành nghề hoạt động, mỗi ngành nghề có mức độ phát triển khác nhau. Trong đó, phải xác định được những ngành nghề nào muốn phát triển trong thời kì 10, 20 hoặc 30 năm tới. Từ đó xác định được những kỹ năng cấp thiết căn bản, những kiến thức mà lực lượng lao động và số lượng lao động cần phải đáp ứng trong những ngành nghề như vậy. Hãy tự hỏi: "Chương trình huấn luyện như thế nào sẽ đích thực có lợi cho tổ chức?". Xác định đào tạo cái gì ứng với ai? không thể đào tạo tràn làn vì như thế sẽ không hiệu quả bằng việc nhấn vào khả năng của từng người.
Phải   nhân sự  ở đây   xác định rõ ràng rằng chi phí tập huấn quản trị là một khoản đầu tư chẳng thể thiếu không nên bị cắt giảm kể cả khi doanh nghiệp đang bị thua lỗ. Đối với những đối tượng có thể huấn luyện, bạn cần phải xác định là sẽ bồi bổ đào tạo chu đáo, đừng nên tiếc khi tạo cho nhân viên cơ hội. Đào tạo và giáo dục là tạo cho nhân sự cơ hội, là phương thức tất yếu để giữ tài năng ưu tú. Hãy thử nhìn 500 đơn vị mạnh hàng đầu, đội ngũ tài năng mà họ có được trên toàn cầu là một đội quân lớn tinh nhuệ, họ không bao giờ bủn xỉn trong việc đầu tư bổ dưỡng huấn luyện nhân sự cả! Bà Angeline Teo - Giám đốc cơ quan tham vấn nguồn nhân công dOz International ở Singapore nói: “Họ như đi vào vòng lẩn quẩn, thua lỗ liền cắt giảm tập huấn, cắt giảm xong lại càng thua lỗ hơn và phải cắt giảm tiếp… đúng ra, họ nên hiểu đào tạo nhân sự là một phần chẳng thể thiếu trong chiến lược phát triển chung của công ty”
Cách đào tạo như thế nào, thời kì bao lâu, được tổ chức ra sao: Cách đào tạo nên thực dụng chủ nghĩa, hướng đến thực hiện vận dụng không nên sa đà vào lý thuyết suông. Thời gian không nên dài quá, nên tổ chức các khóa ngắn hạn để dễ kiểm soát tình hình và hiệu quả. Công tác tổ chức phải thật sự nghiêm chỉnh chuyên chú vào mục đích công việc rốt cục, không coi việc dạy và học là cho có.
Chọn lọc   tài liệu   , tìm một không gian, địa điểm thích hợp cũng là phần quan yếu trước khi tập huấn.
Vai trò của thương buôn trong quá trình huấn luyện viên chức
Trong quá trình huấn luyện quản lý các thương buôn nên tuân theo các nguyên tắc như tạo thái độ hăng hái, phát hiện các tầng kỹ năng của nhân sự, khen thưởng để nâng hiệu quả huấn luyện lên mức cao nhất.
Cấp thiết phải tạo thái độ hăng hái cho đối tượng học để việc học đạt kết quả trọn vẹn: Bằng cách nêu lên tầm quan trọng của khóa học đối với công tác, nêu lên những hứa hẹn hứa mà khóa học sẽ mang tới cho mỗi thành viên sau khóa học. Một số nhân viên có thể cảm thấy việc tập huấn mà họ đang tham dự không tác động gì đến công tác của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự hệ trọng ngay giữa việc huấn luyện và công tác của họ ngay từ đầu là rất quan yếu. Nhân sự sẽ không cảm thấy việc tập huấn này đang lãng tổn phí thời kì vô dụng.
Các chuyên gia về nhân công khuyên thương gia nên phát hiện và xây dựng những khóa học thích hợp để đáp ứng nhu cầu của từng tầng kỹ năng. Bắt đầu việc dạy nhân viên ở mức “không biết mình không có kỹ năng”, tiến đến “biết mình không có kỹ năng”, rồi phát triển lên “biết mình có kỹ năng” và sau hết đạt ngưỡng “không biết mình có kỹ năng”.
Nhớ rằng khen thưởng những người đạt được thành tích tốt trong quá trình huấn luyện là một việc làm cần thiết: Nếu một khóa tập huấn chỉ có loại bỏ và chê kết quả của học viên mà không chen vào những khen thưởng thì sẽ tạo tình trạng chán nản và mỏi mệt cho học viên. Học viên là những người học đương nhiên nhiều khi kết quả không được như người dạy mong muốn nhưng không phải là họ không có điểm nào để được khen thưởng. Không nên bác bỏ tất cả thành tựu học tập của họ vô tình đã tạo nên một màu đen trong họ làm cho họ không nhìn nhận được thế nào là đúng nữa.
Những việc cần làm sau tập huấn
Để việc huấn luyện mang đến hiệu quả trọn vẹn và tạo tâm lý im tâm cho bản thân sau đào tạo các doanh nhân nên dành thời gian nhìn nhận một số điểm sau:
Việc trước hết sau khi huấn luyện xong một khóa học là kiểm tra kết quả. Nếu không có những kết quả có thể đánh giá được, sẽ không thể xem việc huấn luyện này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra tổn phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc huấn luyện trong tương lai nếu bạn chứng tỏ rằng việc đào tạo lần này mang lại kết quả.
Quantri.Vn
Tại sao cần thải hồi ngay một nhân viên nói dối?

Một viên chức thiếu chân thực trong doanh nghiệp như một mắt xích bị lỏng và sẽ tương tác tới sự vận hành của toàn bộ hệ thống.

Nói láo là một thói xấu và là một “bệnh” chung của xã hội ngày nay. Nói láo cũng chính là sự không trung thực, hành động đó dần sẽ làm cho con người không sống thực với chính bản thân mình và gây ra tác hại xấu. Nó làm ta mất đi sự tín nhiệm của mọi người xung quanh quéo cả trong công tác và cuộc sống.

Đối với một công ty, sự thiếu trung thực trong nội bộ nhân sự sẽ có những tương tác bị động tới uy tín đơn vị. Hẳn nhiên, chúng tôi muốn đề cập tới những lời nói láo có thể gây hiệu quả nghiêm trọng chứ không phải là những lời nói dối “white lie” – vô thưởng vô phạt.

Vậy sự thiếu trung thực đó sẽ tương tác như thế nào tới doanh nghiệp?

1. Làm giảm uy tín của doanh nghiệp

Dù là nói láo vì ích lợi của công ty hay là lợi ích của riêng bản thân nhân sự đó, việc thiếu trung thực cũng sẽ để lại những tương tác không tốt.

Một thực tại rất dễ thấy đó là những nhân viên thường có xu hướng nói dối với khách hàng. Những viên chức sale thường hứa hẹn hứa hẹn một thời gian giao hàng “không tưởng”. Một nhân viên bảo hiểm thường “vẽ” ra những chính sách mới, trong khi những nhân viên ngân hàng thì thường đưa đưa thiếu tiền cho khách. Đây là những thí dụ về sự thiếu trung thực vị cá nhân, hoàn toàn không vì lợi ích của cơ quan và nếu bị phát hiện không chỉ tác động tới bản thân của nhân sự đó mà tiếng tăm của doanh nghiệp cũng bị tương tác.

Hẳn nhiên, những lời nói láo vì mục tiêu của đơn vị cũng không hẳn là hi hữu. Thậm chí trong các ngành nghề, việc đánh lừa khách hàng là một kĩ năng cần phải học ở trường. Một số tổ chức thậm chí còn khuyến khích viên chức của mình gạt gẫm khách hàng và coi đó gọi là “nghệ thuật” bán hàng. Ngoại giả, nếu “nghệ thuật” này không xuất phát từ sự trung thực, bán hàng thật, dịch vụ tốt thì một ngày nào đó khách hàng cũng sẽ quay lưng lại với họ.

Theo một khảo sát thực hành ở Anh, 82% những nhân viên văn phòng cho biết họ nói láo hằng ngày và mục tiêu thì khôn cùng khác nhau: bảo vệ sếp, bảo vệ bản thân. Sau khi thị trường chứng khoán sụp đổ vào năm 1987, 900 nhân sự quan hệ cộng đồng đã công bố một kế hoạch mua lại cổ phiếu dù thực tế họ biết rằng chẳng có một kế hoạch nào như vậy cả.

Cứu cánh bằng việc nói láo chỉ có tác dụng trong một thời kì một mực bởi uy tín của cơ quan có thể quyết định thành công của cơ quan đó và uy tín đó được xây dựng nên từ lòng tin của khách hàng, trên cơ sở trung thực.

2. Làm xấu đi mối quan hệ giữa đồng nghiệp

Bạn thử mường tượng một đồng nghiệp của bạn có lề thói nói láo. Bạn sẽ chẳng biết lời nào của anh ta là thật, lời nào là giả dối. Trong công việc nếu không có sự tin tưởng cần thiết thì sẽ rất khó để tiếp tục làm việc cùng nhau. Khi đã không có sự tin tưởng, sự ăn ý cần thiết không còn, hiệu quả công việc khôngcao.

Thực tế, những người nói láo sau khi bị phát hiện thường rơi vào cảnh ngộ bị cô lập hoặc tẩy chay. Khi đó không cần phải cơ quan “xử” thì những người nói dối cũng tự đẩy mình ra khỏi tập thể.

3. Văn hóa công ty sẽ bị ảnh hưởng

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những cơ quan có quy mô lớn, là một tập trung những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, chừng độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp.

Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tụ họp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của cơ quan?

Điều này đòi hỏi đơn vị phải xây dựng và duy trì một năn nỉ nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và ảnh hưởng sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức - đó là Văn hóa công ty.

Những cá nhân thiếu trung thực sẽ mối manh kết liên này bị lung lay và sụp đổ. Ai có thể tin tưởng một viên chức nói láo để giao các công việc quan trọng của đơn vị hoặc tổ chức?

dĩ nhiên, việc thải hồi một nhân viên là một quyết định quan trọng và cần phải cân nhắc thật kĩ. Nhưng để môi trường công sở gắn kết và thân thiện, những cá nhân thiếu trung thực trong công tác không nên được chào đón.

Thụy Dương
Theo Trí Thức Trẻ