6 nhân tố tạo nên tính hiệu quả của chỉ số KPI

6 nhân tố tạo nên tính hiệu quả của chỉ số KPI

(VietQ.Vn) - Các doanh nghiệp có thể sử dụng chỉ số kiểm tra thực hành công tác (Key Performance Indicator – KPI) để theo dõi tiến trình thực hành mục tiêu của tập thể hoặc cá nhân.

Doanh nghiệp cần nắm rõ 6 nhân tố dưới đây để có thể tối ưu hóa chỉ số KPI kiểm tra thực hành công tác.

Đơn giản

KPI chỉ thực thụ trở thành hữu dụng nếu chỉ số này cần phải dễ hiểu và dễ đánh giá, ví dụ: một KPI như “tháng này tổ chức đã thêm được bao lăm khách hàng” được đánh giá là đơn giản ở cả hai góc cạnh. Mỗi một nhân sự có liên quan đến quá trình đạt được mục đích nên biết cách tận dụng KPI. Nếu mục đích được đề ra một cách rõ ràng như “thêm bao nhiêu khách hàng”, thì nhân viên có thể tự đưa ra những quyết định mang tính chủ động để thúc đẩy đến kết quả.

Sắp đặt theo thứ tự

Chỉ số KPI nên đánh giá từ mục đích chiến lược tổng quan của cả một đoàn thể cho đến hoạt động hàng ngày của từng nhân viên có ảnh hưởng đến quá trình tiến tới mục đích. Một số tổ chức chỉ lưu ý đến việc thu hút được lượng khách hàng cố định, một số khác lại không đồng nhất mục tiêu này với tầm nhìn chung. Thí dụ như: tổ chức chuyên về dịch vụ chăm chút khách hàng sẽ tập hợp vào việc níu giữ hơn là thu hút khách hàng. Hãy kiên cố rằng KPI luôn đưa ra được mục tiêu chung của cả đoàn thể.



Hợp lý

Một nguyên tố quan yếu khác của KPI là tính hợp lý, điều này có nghĩa rằng những người đưa ra quyết định hợp lý sẽ làm tạo ra được KPI hiệu quả. Ví dụ, một KPI với nội dung “đơn vị đã bán được bao nhiều mặt hàng trong thời kì diễn ra sự kiện” nên là KPI do giám đốc marketing đưa ra. Quá trình kiểm tra sẽ chuyên nghiệp hơn và kết quả rốt cuộc cũng thành công hơn nhờ việc chỉ định người có nhiệm vụ phù hợp làm KPI.

Dễ kiểm tra

Để có thể phân tích được tiến trình đạt mục tiêu đang tốt hay chưa tốt thì KPI cần phải dễ đánh giá, ngoài ra không nhất thiết lúc nào cũng phải là những đánh giá về mặt chất lượng như “doanh nghiệp đã bán được bao nhiêu sản phẩm vào cuối tháng trước”, hay cũng có thể thúc đẩy đến chất lượng như “các viên chức cống hiến như nào cho công tác của họ”, trường hợp thứ hai có để đánh giá phê duyệt khảo sát đúng chuẩn cho dù chủ thể không phải là số liệu. Hãy bảo đảm rằng KPI luôn dựa trên những mục tiêu chắc chắn và tụ tập như doanh thu, tiếp thị hay độ hài lòng của khách hàng.

Thực tại

KPI cần được đưa ra dựa trên mục đích có thể đạt đến được. Mục đích của KPI càng thực tế thì khả năng nhân viên hoàn thành mục tiêu càng cao. Thay vì đặt ra những mục tiêu quá to lớn và không thực tế hãy chọn những mục tiêu nhỏ trước, tỉ dụ: đặt ra mục tiêu tháng khiến nhân viên cảm nhận được động lực muốn vượt qua thách thức chứ không phải khiến họ nản chí. Thời gian thực hành ngắn cùng mục tiêu nhỏ lẻ cũng là một cách giúp doanh nghiệp phát triển đồng bộ hơn.

Phổ quát

nhân tố quan trọng khác giúp KPI trở thành hiệu quả là tính phổ thông của chỉ số này trong công ty, khi tất cả các nhân viên đều nhận thức rõ mục tiêu chung của doanh nghiệp thì quá trình phát triển sẽ dễ dàng hơn. Mặc dầu nhiều phòng ban trong một tổ chức không tham gia trực tiếp vào công cuộc thực hành KPI nhưng khiến mục đích trở thành phổ quát sẽ khiến viên chức cống hiến cho công tác hơn, song song đặt nền móng tiêu chuẩn cho các chương trình khác trong mai sau.

Đinh Ly
Sưu tầm: download sách quản lý nhân viên
Sưu tầm:  cách viết đơn xin việc

Tuyển dụng dựa trên kinh nghiệm của ứng viên: Được và mất

Một số nhà   tuyển dụng   đôi khi quá tin vào “phép màu” kinh nghiệm của người tìm việc cho rằng nếu người tìm việc có bề dày kinh nghiệm tác động đến lĩnh vựa cần tuyển dụng, họ có thể bắt tay vào làm ngay, hòa nhập công tác mới dễ dàng, không phải mất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc để   đào tạo   và đào tạo hội nhập.
   Điều này không sai. Trong giai đoạn đầu khi ứng cử viên bước vào làm việc, phương pháp tuyển dụng này tỏ ra rất hiệu quả. Bằng kinh nghiệm tích lũy trong quá khứ, nhân viên mới có thể bắt tay vào làm ngay, thích ứng với môi trường mới và chứng tổ khả năng ăn nhập với công tác được giao. Và nhà tuyển dung sẽ thở phào nhẹ nhõm vì đã tìm đúng người đúng việc.
   Nhưng liệu về lâu về dài tuyển dụng có còn thở phảo nhẹ nhàng được hay không khi phải là người đi giải quyết các vấn đề là hệ quả của việc tìm đúng người đúng việc ấy? Và liệu đây có phải là lỗi của nhà tuyển dụng? Hay nhìn sâu hơn, đó là hệ quả của một nền giáo dục “lệch” ngay từ các bậc phổ quát?
   Ví thử, đơn vị/công ty câng tuyển quản trị cung cấp trung cho một dự án xẫ hội. Tiêu chí mà nhà tuyển dụng đưa ra đối với vị trí này là:
   - Tối thiểu có bằng cử nhân về chuyên ngành xã hội học cà có tối thiểu 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực có ảnh hưởng;
   - Có khả năng lập ngân sách và quản lý theo dõi việc thực hành ngân sách;
   - Có khả năng quản trị thời gian, quản lý công việc và lãnh đạo nhóm;
   - …..
   Ứng cử viên có kinh nghiệm trái ngành đó – giả sử anh ta có bằng cấp và kinh nghiệm nào đó ảnh hưởng đến kinh tế chứ không phải thúc đẩy đến xã hội – lọt vào vòng sơ tuyển của bộ phận   nhân viên   , và đến phần phỏng vấn về chuyên môn của người quản lý trực tiệp về chuyên môn. Cô/anh ta sẽ phải chọi với khoảng 3-4 người tìm việc “sáng giá” hơn mình. Người quản trị trực tiếp về chuyên môn liệu có chọn anh ta giả dụ:
   a. Anh ta tỏ ra có khả năng ngang bằng với các ứng viên khác
   b. Anh ta tỏ ra ít am tường và cập nhật về lĩnh vực cần tuyển dụng so với các người tìm việc khác
   Ở trường hợp b, chắc chắc cô/anh ta sẽ bị loại ngay lập tức. Một người không thông đạt và không cập nhật kiến thức như thế thì làm sao làm được việc? Ở trường hợp a, nhà quản lý trực tiếp sẽ cân nhắc, ồ cô/anh ta vào, phải mất nhiều thời gian để đào tạo để cô/anh ta có thể nắm bắt kịp công tác. Mà công tác không cho phép thời kì đợi chờ mà cần được làm ngay. Hơn nữa, vì sao ứng viên này không tiếp tục đeo đuổi những công việc mà anh ta quen thuộc và có lợi thế nhưng mà ứng tuyển vào một vị trí khác? Liệu anh ta có cam kết làm việc lâu dài ở đây không? Chỉ một buổi phỏng vấn vẫn chưa đủ hiểu được động cơ làm việc và cam kết của ứng viên. Thôi để “ăn chắc”, theo kiểu ăn chắc mặc bền ông bà xưa hay dạy, chọn người tìm việc có kinh nghiệm chắc tốt hơn, dù có thể ứng cử viên này kông có kinh nghiệm về lập ngân sách và quản trị ngân sách lắm nhưng từ từ “chắc” họ sẽ học được.
 Vậy thì viên chức có chuyên môn và kinh nghiệm ảnh hưởng đến xã hội học đó, khi bắt tay vào làm việc, chừng một hoặc hai tháng đầu, rất có hiệu quả. Ngoài ra, khi “đụng” đến các vấn đề tài chính, lập ngân sách, quản trị ngân sách, điều chỉnh ngân sách cộng với việc quản lý thời kì và quản lý công tác không được tốt, nhân viên này bỗng rơi vào một mớ bòng bong, và thấy đuối bởi phải xử lý những công tác đáng gét như thế. Mâu thuẫn này nếu không được giải quyết triệt để sẽ tác động lớn đến công việc và tương tác đến nhiều bộ phận khác.
   Nhưng liệu việc tuyển ứng cử viên kinh tế đã bị đánh rớt ở bên vào liệu có tốt hơn không? Hay chỉ một, hai tháng lại “vẫy tay chào”? giả như, ứng viên chuyên ngành kinh tế, không có kinh nghiệm xã hội học được tuyển vào vị trí đó, vững chắc trong giai đoạn đầu, cô/anh ta sẽ lung túng trong công việc. Nhưng rồi thời kì học hỏi và tập huấn, người đó có thể quen với công việc? Liệu điều này có xảy ra không? Hay chỉ là nhìn nhân mang cảm tính thiên tư?

  Khi đã yên ổn vị ở một lớp chuyên ban nào đấy rồi, bạn nhớ chứ, nếu bạn học chuyên C, trương trình học của bạn dày đươc những môn xã hội, thêm vào môn triết nữa. Còn các môn như toán, lý, hóa Anh chị em rất ít tiết để học. Và thế là các kiến thực tự nhiên của bạn, qua những năm lại ít hơn.
   Nếu bạn học chuyên ban A, bạn cũng ngán các môn xã hội lắm chứ nhưng bạn có thể học được. Bạn thử nhớ lại, có không ít những học sinh cùng giỏi cả toán lẫn văn. Bên cạnh đó, những học trò này, khi chọn trường để thi đại học, thảng hoặc khi chọn ngành xã hội để học, bởi đã được ba má, người than cảnh báo, học mấy cái ngành xã hội đó ra khó kiếm được việc lắm….

  Và có thể dễ thấy những học sinh chuyên ban C, D thường thi vào trường đại học chuyên ngành xã hội.

  Một điểm dị biệt giữa giáo dục Việt Nam với các nền giáo dục khác mà đã được các nhà nghiên cứu chỉ ra, đó là những người giỏi các môn xã hội ở người dưng song song là những người khá tốt các môn tự nhiên. Tức thị họ được cung cấp một nền giáo dục “đủ” cả về tự nhiện và xã hội.
   Vậy là việc học trở lên lệch ở bậc phổ quát, những sinh viên ngành xã hội này không hoặc ít có khả năng làm việc với những con số, cộng với việc giáo dục Đại học Việt Nam ít chú trọng đến các kỹ năng như quả lý thời kì, quản trị công tác, các sinh viên này ra trường chỉ được trang bị một mớ tri thức xã hội hỗn độn, khởi đầu đi tìm việc làm.
   Và sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành xã hội đó, sau vài năm làm việc nếu không tự học hỏi, không nâng cao khả năng tư duy, không sử dụng các cách thức để kích thích bán cầu não trái, trở thành một người như ta có thể thấy ở phần trên, không có khả năng xử lý các vần đề ngân sách và tài chính.
   Vậy thì tới đây, bạn – với nhân cách là nhà tuyển dụng, có thể nói rằng, việc này là vĩ mô quá, bạn không đủ quyền lực để canh tân toàn bộ hệ thống giáo dục. Bạn nói đúng. Việc này đã có các ban bệ, các nhà cải tạo cách giáo dục lo rồi (và đã lo từ rất lâu nhưng chưa làm được!). Bạn là nhà phỏng vấn, bạn có trong tay quyền và nghĩa vụ của mình, bạn có thể làm gì? Xin thưa, những gì bạn có thể làm là thay đổi lối tư duy thông thường về một ứng cử viên sang giá.
Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Ths. Mai Ngọc Diệp
quản trị hành chính – viên chức, đơn vị Room to Read
Nguồn tham khảo: download tài liệu nhân sự

Quy trình tập huấn nhân sự và tác động của chủ doanh nghiệp

Quy trình tập huấn nhân sự và tác động của chủ doanh nghiệp
(HR) Thực trạng hầu hết nhân viên mới   tuyển dụng   chưa có đủ kỹ năng làm việc trong môi trường kinh doanh hội nhập nhiều biến động như hiện nay đòi hỏi thương buôn người chủ cơ quan phải coi trọng việc tẩm bổ kiến thức, đào tạo kỹ năng cho nhân sự.
Hiện tại phí huấn luyện cho nhân viên rất được ưu tiên và chiếm một khoản lớn của đơn vị. Bên cạnh đó nếu người chủ doanh nghiệp biết tự mình đào tạo cho nhân viên một cách hiệu quả thì chẳng những kiệm ước được một khoản không nhỏ cho công ty mà còn khôn cùng thuận nhân tiện vì không người thầy nào hiểu thực trạng của doanh nghiệp như chính người chủ công ty đó.
Trước khi tổ chức lớp huấn luyện nhân viên cần chú ý
Vì thương buôn không có thời gian hoặc kinh phí vô tận cho việc tổ chức một chương trình tập huấn, do đó, trước khi bắt tay vào tập huấn cần xác định rõ các vấn đề sau:
Trước khi huấn luyện quản lý thương gia đóng vai trò là chủ cơ quan nên xem nguồn nhân công như là một nhân tố trong quá trình sinh sản và tập huấn là tổn phí mà Cty phải bỏ ra. Về vấn đề đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực, mức độ đầu tư sẽ phụ thuộc vào thời đoạn phát triển hiện tại của DN. Về ngành nghề hoạt động, mỗi ngành nghề có mức độ phát triển khác nhau. Trong đó, phải xác định được những ngành nghề nào muốn phát triển trong thời kì 10, 20 hoặc 30 năm tới. Từ đó xác định được những kỹ năng cấp thiết căn bản, những kiến thức mà lực lượng lao động và số lượng lao động cần phải đáp ứng trong những ngành nghề như vậy. Hãy tự hỏi: "Chương trình huấn luyện như thế nào sẽ đích thực có lợi cho tổ chức?". Xác định đào tạo cái gì ứng với ai? không thể đào tạo tràn làn vì như thế sẽ không hiệu quả bằng việc nhấn vào khả năng của từng người.
Phải   nhân sự  ở đây   xác định rõ ràng rằng chi phí tập huấn quản trị là một khoản đầu tư chẳng thể thiếu không nên bị cắt giảm kể cả khi doanh nghiệp đang bị thua lỗ. Đối với những đối tượng có thể huấn luyện, bạn cần phải xác định là sẽ bồi bổ đào tạo chu đáo, đừng nên tiếc khi tạo cho nhân viên cơ hội. Đào tạo và giáo dục là tạo cho nhân sự cơ hội, là phương thức tất yếu để giữ tài năng ưu tú. Hãy thử nhìn 500 đơn vị mạnh hàng đầu, đội ngũ tài năng mà họ có được trên toàn cầu là một đội quân lớn tinh nhuệ, họ không bao giờ bủn xỉn trong việc đầu tư bổ dưỡng huấn luyện nhân sự cả! Bà Angeline Teo - Giám đốc cơ quan tham vấn nguồn nhân công dOz International ở Singapore nói: “Họ như đi vào vòng lẩn quẩn, thua lỗ liền cắt giảm tập huấn, cắt giảm xong lại càng thua lỗ hơn và phải cắt giảm tiếp… đúng ra, họ nên hiểu đào tạo nhân sự là một phần chẳng thể thiếu trong chiến lược phát triển chung của công ty”
Cách đào tạo như thế nào, thời kì bao lâu, được tổ chức ra sao: Cách đào tạo nên thực dụng chủ nghĩa, hướng đến thực hiện vận dụng không nên sa đà vào lý thuyết suông. Thời gian không nên dài quá, nên tổ chức các khóa ngắn hạn để dễ kiểm soát tình hình và hiệu quả. Công tác tổ chức phải thật sự nghiêm chỉnh chuyên chú vào mục đích công việc rốt cục, không coi việc dạy và học là cho có.
Chọn lọc   tài liệu   , tìm một không gian, địa điểm thích hợp cũng là phần quan yếu trước khi tập huấn.
Vai trò của thương buôn trong quá trình huấn luyện viên chức
Trong quá trình huấn luyện quản lý các thương buôn nên tuân theo các nguyên tắc như tạo thái độ hăng hái, phát hiện các tầng kỹ năng của nhân sự, khen thưởng để nâng hiệu quả huấn luyện lên mức cao nhất.
Cấp thiết phải tạo thái độ hăng hái cho đối tượng học để việc học đạt kết quả trọn vẹn: Bằng cách nêu lên tầm quan trọng của khóa học đối với công tác, nêu lên những hứa hẹn hứa mà khóa học sẽ mang tới cho mỗi thành viên sau khóa học. Một số nhân viên có thể cảm thấy việc tập huấn mà họ đang tham dự không tác động gì đến công tác của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự hệ trọng ngay giữa việc huấn luyện và công tác của họ ngay từ đầu là rất quan yếu. Nhân sự sẽ không cảm thấy việc tập huấn này đang lãng tổn phí thời kì vô dụng.
Các chuyên gia về nhân công khuyên thương gia nên phát hiện và xây dựng những khóa học thích hợp để đáp ứng nhu cầu của từng tầng kỹ năng. Bắt đầu việc dạy nhân viên ở mức “không biết mình không có kỹ năng”, tiến đến “biết mình không có kỹ năng”, rồi phát triển lên “biết mình có kỹ năng” và sau hết đạt ngưỡng “không biết mình có kỹ năng”.
Nhớ rằng khen thưởng những người đạt được thành tích tốt trong quá trình huấn luyện là một việc làm cần thiết: Nếu một khóa tập huấn chỉ có loại bỏ và chê kết quả của học viên mà không chen vào những khen thưởng thì sẽ tạo tình trạng chán nản và mỏi mệt cho học viên. Học viên là những người học đương nhiên nhiều khi kết quả không được như người dạy mong muốn nhưng không phải là họ không có điểm nào để được khen thưởng. Không nên bác bỏ tất cả thành tựu học tập của họ vô tình đã tạo nên một màu đen trong họ làm cho họ không nhìn nhận được thế nào là đúng nữa.
Những việc cần làm sau tập huấn
Để việc huấn luyện mang đến hiệu quả trọn vẹn và tạo tâm lý im tâm cho bản thân sau đào tạo các doanh nhân nên dành thời gian nhìn nhận một số điểm sau:
Việc trước hết sau khi huấn luyện xong một khóa học là kiểm tra kết quả. Nếu không có những kết quả có thể đánh giá được, sẽ không thể xem việc huấn luyện này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra tổn phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc huấn luyện trong tương lai nếu bạn chứng tỏ rằng việc đào tạo lần này mang lại kết quả.
Quantri.Vn
Tại sao cần thải hồi ngay một nhân viên nói dối?

Một viên chức thiếu chân thực trong doanh nghiệp như một mắt xích bị lỏng và sẽ tương tác tới sự vận hành của toàn bộ hệ thống.

Nói láo là một thói xấu và là một “bệnh” chung của xã hội ngày nay. Nói láo cũng chính là sự không trung thực, hành động đó dần sẽ làm cho con người không sống thực với chính bản thân mình và gây ra tác hại xấu. Nó làm ta mất đi sự tín nhiệm của mọi người xung quanh quéo cả trong công tác và cuộc sống.

Đối với một công ty, sự thiếu trung thực trong nội bộ nhân sự sẽ có những tương tác bị động tới uy tín đơn vị. Hẳn nhiên, chúng tôi muốn đề cập tới những lời nói láo có thể gây hiệu quả nghiêm trọng chứ không phải là những lời nói dối “white lie” – vô thưởng vô phạt.

Vậy sự thiếu trung thực đó sẽ tương tác như thế nào tới doanh nghiệp?

1. Làm giảm uy tín của doanh nghiệp

Dù là nói láo vì ích lợi của công ty hay là lợi ích của riêng bản thân nhân sự đó, việc thiếu trung thực cũng sẽ để lại những tương tác không tốt.

Một thực tại rất dễ thấy đó là những nhân viên thường có xu hướng nói dối với khách hàng. Những viên chức sale thường hứa hẹn hứa hẹn một thời gian giao hàng “không tưởng”. Một nhân viên bảo hiểm thường “vẽ” ra những chính sách mới, trong khi những nhân viên ngân hàng thì thường đưa đưa thiếu tiền cho khách. Đây là những thí dụ về sự thiếu trung thực vị cá nhân, hoàn toàn không vì lợi ích của cơ quan và nếu bị phát hiện không chỉ tác động tới bản thân của nhân sự đó mà tiếng tăm của doanh nghiệp cũng bị tương tác.

Hẳn nhiên, những lời nói láo vì mục tiêu của đơn vị cũng không hẳn là hi hữu. Thậm chí trong các ngành nghề, việc đánh lừa khách hàng là một kĩ năng cần phải học ở trường. Một số tổ chức thậm chí còn khuyến khích viên chức của mình gạt gẫm khách hàng và coi đó gọi là “nghệ thuật” bán hàng. Ngoại giả, nếu “nghệ thuật” này không xuất phát từ sự trung thực, bán hàng thật, dịch vụ tốt thì một ngày nào đó khách hàng cũng sẽ quay lưng lại với họ.

Theo một khảo sát thực hành ở Anh, 82% những nhân viên văn phòng cho biết họ nói láo hằng ngày và mục tiêu thì khôn cùng khác nhau: bảo vệ sếp, bảo vệ bản thân. Sau khi thị trường chứng khoán sụp đổ vào năm 1987, 900 nhân sự quan hệ cộng đồng đã công bố một kế hoạch mua lại cổ phiếu dù thực tế họ biết rằng chẳng có một kế hoạch nào như vậy cả.

Cứu cánh bằng việc nói láo chỉ có tác dụng trong một thời kì một mực bởi uy tín của cơ quan có thể quyết định thành công của cơ quan đó và uy tín đó được xây dựng nên từ lòng tin của khách hàng, trên cơ sở trung thực.

2. Làm xấu đi mối quan hệ giữa đồng nghiệp

Bạn thử mường tượng một đồng nghiệp của bạn có lề thói nói láo. Bạn sẽ chẳng biết lời nào của anh ta là thật, lời nào là giả dối. Trong công việc nếu không có sự tin tưởng cần thiết thì sẽ rất khó để tiếp tục làm việc cùng nhau. Khi đã không có sự tin tưởng, sự ăn ý cần thiết không còn, hiệu quả công việc khôngcao.

Thực tế, những người nói láo sau khi bị phát hiện thường rơi vào cảnh ngộ bị cô lập hoặc tẩy chay. Khi đó không cần phải cơ quan “xử” thì những người nói dối cũng tự đẩy mình ra khỏi tập thể.

3. Văn hóa công ty sẽ bị ảnh hưởng

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những cơ quan có quy mô lớn, là một tập trung những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, chừng độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp.

Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tụ họp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của cơ quan?

Điều này đòi hỏi đơn vị phải xây dựng và duy trì một năn nỉ nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và ảnh hưởng sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức - đó là Văn hóa công ty.

Những cá nhân thiếu trung thực sẽ mối manh kết liên này bị lung lay và sụp đổ. Ai có thể tin tưởng một viên chức nói láo để giao các công việc quan trọng của đơn vị hoặc tổ chức?

dĩ nhiên, việc thải hồi một nhân viên là một quyết định quan trọng và cần phải cân nhắc thật kĩ. Nhưng để môi trường công sở gắn kết và thân thiện, những cá nhân thiếu trung thực trong công tác không nên được chào đón.

Thụy Dương
Theo Trí Thức Trẻ

Nhức óc với nhân viên SAO - Human Capital

Nhức óc với nhân viên SAO

Đối với tất cả mọi công ty, nhân ái viên "ngôi sao" là luôn một điều đáng mừng. Nhưng bên cạnh đó, để đặt các ngôi sao này tỏa sáng đúng chỗ và hiệu quả cũng là một sự nan giải đối với không ít lãnh đạo.

Nhận biết sao và quy trình tỏa sáng

Hiểu một cách chung nhất, "nhân sự ngôi sao" là người có năng lực nổi trội về mặt chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm khác có tương tác. Những thành tích và kết quả công việc của họ thường vượt xa hơn và ấn tượng hơn so với các nhân viên khác.

Trong môi trường của đơn vị xoành xoạch diễn ra các quá trình liên quan giữa các cá nhân. Hầu như các cá nhân đều có tham vọng mở rộng vùng thúc đẩy và tầm kiểm soát trong lĩnh vực chuyên môn cũng như các mối quan hệ trong và ngoài công ty. Trong quá trình đó, ai cũng muốn mình "tỏa sáng" thật cao và thật xa. Và như vậy là các ngôi sao bắt đầu xuất hiện...

Đứng trên góc độ lý thuyết, ông Hà Nguyên - giảng sư của Khoa quản lý kinh doanh Đại học quốc gia thủ đô - phân tích: quy trình tỏa sáng của sao trải qua 4 thời đoạn chính.

Thời đoạn đầu là giai đoạn Khẳng định. Khi mới về, trong nhóm ai cũng coi mình là sao cả. Sau khi khẳng định thì khởi đầu phân chia khu vực "quản lý". Đây là thời đoạn bão táp, san sẻ quyền lực. Các "sao" mới thì họ thích được xác nhận hơn. Sau khi thấy mình có tư chất hơn người khác thì chuyển sang thời đoạn hai là: Lên tiếng. Lúc này thì mới biết anh/chị có là "sao" thật hay không. Tác động của sao chia theo giai đoạn thì thời đoạn thứ 2 là nhạy cảm nhất. Nếu thời đoạn này giải quyết được xung đột thì giai đoạn thứ 3 rất là êm đẹp. Đến lúc này thì làm rõ phần này của anh anh làm, phần kia của tôi thì tôi làm, hoặc là cùng làm. Sang thời đoạn thứ tư là mọi việc đâu vào đấy".

Cũng theo ông Hà Nguyên, viên chức ngôi sao có thể được phân chia làm 2 dạng. Dạng thứ nhất là "shining star", luôn tỏa sáng và rất muốn mọi người biết đến việc tỏa sáng của mình. Trong những lĩnh vực mà họ mạnh thì họ có động thái là "tranh đoạt", ý thức cạnh tranh thường rất cao, thỉnh thoảng có phần thái quá.

Còn dạng ngôi sao thứ hai thì ít "nhóng nhánh" hơn, họ không cần thiết phải tranh đoạt lắm, nếu mọi sự đều diễn ra như dự trù của họ thì họ sẽ rất thỏa mãn. Họ không cố định phải chứng tỏ hoặc gây ấn tượng với ai điều gì, vì mọi sự việc đều nằm trong tầm kiểm soát của họ.

Tuy nhiên, vấn đề của nhà quản lý và lãnh đạo là phải thật tinh mắt để nhìn trúng xem, ai mới là ngôi sao phát sáng thật sự. Ở góc cạnh thực tế và bổ ích, Giám đốc trung tâm Phần Mềm Số 2 - FPT Software Lê Mai Anh lại có một nhìn về viên chức ngôi sao theo cách khác. Quan điểm của ông Mai Anh là: "tất cả những ai giỏi thì hầu hết đều tự cho mình là viên chức ngôi sao, nhưng viên chức ngôi sao thì cũng có vài loại. Một thường là những người làm được việc và hai là người không được việc nhưng lại cứ tưởng mình được việc".

Dĩ nhiên, dù phân loại theo cách nào thì các ngôi sao đó đều có đặc điểm chung là tính kiêu căng rất cao.

Thử thách từ việc sở hữu "sao"

Khi nhận ra trong cơ quan của mình có "viên chức ngôi sao" như vậy, phản ứng trước nhất của lãnh đạo bao giờ cũng rất vui mừng. Trong lúc tập thể ai cũng "bình bình" cơ mà xuất hiện "ngôi sao" thì các triển vọng thành công sẽ được tăng thêm rất nhiều. Vì như vậy, sẽ có người đứng lên đóng vai trò định hướng, làm gương và dẫn dắt cho những người còn lại. Bản thân họ cũng sẽ đóng góp được nhiều hơn cho công ty cả về mặt chuyên môn cũng như quản lý tốt. Nhưng mọi kịch bản đối với các ngôi sao lại thường không đơn giản và trót lọt như vậy.

Thách thức đầu tiên đối với lãnh đạo là phải giám định được ai là "ngôi sao thật" và ai là "ngôi sao rởm" để từ đó có cách ứng xử đúng đắn. Theo như cách phân loại của ông Mai Anh, kiểu ngôi sao trước nhất là những người thực sự làm được việc và họ luôn mong muốn phát triển tốt hơn nữa. Họ luôn tự cho mình là số 1 và muốn mình nhận được đầy đủ các quyền lợi so với người này người khác. Với những người này, cách làm của ông Mai Anh là "mình phải tạo điều kiện tối đa cho họ tự cho mình là số 1. Và nếu họ thành công thì họ là ngôi sao thật".

Ông Mai Anh cũng cho rằng: với một cách quản lý và đãi ngộ hợp lý thì không có việc gì phải lo các ngôi sao đó "lấn lướt" mình hoặc rơi vào tình trạng "trên bảo dưới không nghe": "nếu như tôi bắt họ làm một cái gì đấy mà họ không muốn thì họ mới không nghe lời. Về cơ bản thì các trưởng phòng của tôi đều được trao quyền tối đa. Tôi kiểm soát hai điểm chính là những việc liên quan tới tiền nong và quản lý về   nhân sự   ,. Còn lại thì việc   tuyển dụng   , thải hồi, thăng tiến nhân viên thì tôi để họ toàn quyền sử dụng. Dĩ nhiên họ được phép làm việc trong cái giới hạn đó thôi, vậy thì họ có gì mà không nghe mình?"

Còn với dạng ngôi sao "không được việc nhưng cứ tưởng mình được việc", ông Mai Anh cho rằng cách xử trí với họ sẽ "hơi khó một tẹo". "Tôi thử cho họ thất bại một lần để họ tự rút kinh nghiệm. Ví dụ, tôi giao cho họ một dự án để họ toàn quyền quyết định. Tới lúc dự án đó thực thụ gặp khó khăn, thì tôi sẽ tới cứu. Lúc đấy, tôi sẽ chỉ ra cho họ biết là giá trị của họ đến đâu. Và họ nên rút ra bài học ở chỗ nào. Sau một hai lần thì họ sẽ biết mình ở cấp độ nào. Nhưng cũng có lần tôi phải đuổi việc, vì họ ngôi sao quá..."

Nếu thách thức thứ nhất là về chất lượng "sao", thì thử thách thứ hai lại thúc đẩy tới vấn đề số lượng. Một tập thể mà số lượng anh tài, hoặc nhân sự chủ lực như các "nhân sự ngôi sao" "hẻo" quá thì khó có thể tạo được các bước đột phá trong lĩnh vực của mình. Số phận của các cơ quan đó có thể sẽ phải "buồn le lói" một thời kì dài trong khi các đối thủ của họ đã "vượt mặt" từ lâu.

Còn với trường hợp mà các ngôi sao nhiều quá, thì doanh nghiệp lại dễ rơi vào tình trạng loàn "sao" bởi vì sao nào cũng tranh nhau tỏa sáng. Ngoài ra, thay vì tỏa sáng ra ngoài thì họ lại tỏa sáng vào trong. Ông Hà Nguyên nhận định: "Về lý thuyết mà nói thì cứ có sao là tốt rồi. Thế nhưng mà chỗ có rất nhiều sao thì chưa chắc đã tốt. Lúc này, mặt tốt của việc nhiều sao cũng chính là thách thức đối với hệ thống quản trị là có tận dụng hết các ngôi sao đó không. Còn mặt dở của nó là dễ xảy ra tan đàn xẻ nghé, không ai chịu ai cả". Cái khó nhất của người làm quản lý hoặc lãnh đạo trong cảnh ngộ này là phải "điều phối" các ngôi sao tỏa sáng đúng lúc, đúng chỗ, tránh làm cho chỗ này sao "sáng", chỗ kia sao "gạnh".

Quantri.Vn

Sưu tầm:  cách kiếm việc làm

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức - Human Capital

Các yếu tố cấu thành văn hóa đơn vị

Có một số cách để phân loại các nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán thành theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa công ty bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi xúc tiếp với một cơ quan. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những nhân tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu trưng...

- Cơ cấu công ty bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, cách thức, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, phương pháp cơ quan các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Tiếng nói, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng tiếng nói như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tế... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tế và xử sự với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ luật lệ xử sự thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền móng, kim chỉ nam cho hoạt động của một cơ quan được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận mặt và bộc lộ chúng một cách rõ ràng, xác thực. Chúng thực hành chức năng chỉ dẫn, định hướng và là   tài liệu   đầu tiên bộc lộ về một công ty.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những nghĩ suy và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể đơn vị. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, dĩ nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong cơ quan; tạo nên nền móng giá trị, lối nghĩ suy, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền móng của một doanh nghiệp là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân sự.

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một công ty là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một công ty ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, nghĩa là có khả năng suy đoán các thành viên của cơ quan đó "nói gì" trong một cảnh huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tế.

3. Chọn lọc mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức

Mọi đơn vị đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần nhiều các tổ chức lại không tinh thần về tạo lập một nền văn hóa cố định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc chọn lựa mô hình cho xây dựng văn hóa đơn vị được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi đề nghị tham khảo mô hình xây dựng văn hóa công ty dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg yêu cầu:

1) Nghiên cứu môi trường và các nhân tố liên quan để hoạch định một chiến lược phát triển ăn nhập với mai sau..

Một vấn đề khôn xiết quan yếu đối với một đơn vị đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Ngoại giả một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong cơ quan đó theo đuổi và thực hiện.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan hoài đến sự ăn nhập của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của cơ quan.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của doanh nghiệp là cốt lõi cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập kết, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự thích hợp của chiến lược với văn hóa đơn vị thì quan trọng hơn là với những phòng ban khác của doanh nghiệp bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Vì vậy, nghiên cứu các yếu tố tương tác đến con người, đặc biệt là các nhân tố văn hóa đơn vị trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc khôn xiết quan yếu và quyết định tính khả thi, ăn nhập của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân công ty. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của cơ quan.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong mai sau – mục đích sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thậm chí có thể tạo dựng một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những nguyên tố văn hóa nào cần đổi thay.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc kiểm tra là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi. Bởi thế việc kiểm tra cần giao cho một công ty có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa công ty thực hành.

5) tụ tập nghiên cứu, yêu cầu biện pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa mai sau đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những nhân tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự đổi thay, đổi mới. Loại bỏ những nhân tố cản trở, những nhân tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa cơ quan. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người khởi xướng, chỉ dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mạng, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hành.

7) biên soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng cơ quan thành viên và trực thuộc, ăn nhập với các điều kiện thời kì và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) phổ biến nhu cầu đổi thay, viễn ảnh tương lai cho toàn thể nhân sự để cùng san sớt, từ đó, động viên ý thức, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, lợi quyền và bổn phận của mình trong việc nỗ lực tham dự xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các doanh nghiệp nhận thức rõ những chướng ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, cổ vũ, động viên các cá nhân dạn dĩ từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận khó nhọc để có sự đổi thay tích cực hơn;

10) thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tiếp sự thay đổi văn hóa ở các doanh nghiệp thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các công ty noi theo các hình tượng lý tưởng thích hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự động viên kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức khích lệ thiết thực là rất cấp thiết.

11) Thường xuyên đánh giá văn hóa công ty và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc quảng bá các giá trị mới cho mọi thành viên công ty cần được coi trọng đồng thời với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra tương tác tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa doanh nghiệp.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa cơ quan có chức năng định hình ý thức doanh nghiệp, kỷ luật, sáng tạo, truyền bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, tượng trưng và chuẩn mực văn hồng quân sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một doanh nghiệp được chế định thành lề luật thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi tiết, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản chiếu ở tín hiệu thông báo căn bản là ý thức tự giác, tự nguyện, tự trọng của mọi thành viên bên trong đơn vị cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài đơn vị như một sắc thái văn hoá. Ngoại giả, nếu văn hóa đơn vị được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu trưng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng thụ động, chẳng những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Noah Kagan, làm việc ở Facebook năm 2005, đã diễn tả Mark Zuckerberg thời trẻ như một nhà quản lý đầy máu chiến.

 

 

Kagan chỉ làm ở Facebook 9 tháng và mới đây, ông đã viết một e-book (sách điện tử) kể về quãng thời gian này. Giống như Steve Jobs, Zuckerberg là người rất chú trọng việc tạo ra những sản phẩm hoàn hảo và để ý đến từng chi tiết nhỏ.

Trang Business Insider đã trích dẫn một số đoạn ấn tượng trong sách: "Tôi không còn nhớ về tính năng mà chúng tôi phát triển, nhưng tôi và kỹ sư Chris Putnam đã dành gần một tháng để xây dựng một thứ mà chúng tôi nghĩ Mark sẽ rất thích. Khi cậu ấy tới bàn của Chris và nghe trình bày về sản phẩm, Mark nói rằng đó chỉ là thứ rác rưởi và đề nghị làm lại. Cậu ta còn đổ nước lên máy tính của Chris rồi bỏ đi. Tất cả chúng tôi đều choáng váng".

Một lần khác, tác giả cho hay Zuckerberg còn dùng kiếm Samurai để vờ bắt nạt ăn hiếp viên chức: "Cậu ta cầm kiếm đi xung quành và nói rằng sẽ trừng phạt những ai làm không tốt. Không rõ sao cậu ta có cây kiếm đó. May mắn không ai bị thương trong khoảng thời kì tôi ở đó. Cậu ta nói sẽ chặt đầu hay đấm vào mặt bạn nếu bạn làm site không hoạt động. Bạn phải luôn nhớ rằng có một anh chàng mới 23 tuổi, mê say công nghệ đang quản trị một trong những trang web phát triển nhanh nhất trên Internet".

Ngoại giả, theo thời kì, Mark Zuckerberg giờ đã trưởng thành và trầm tĩnh hơn. Năm ngoái, ông chủ Facebook được xếp trong danh sách những CEO được nhân sự yêu quý nhất theo Glassdoor.

Minh Minh | vnexpress.Net

 

 

4 kĩ năng làm việc cần yếu bạn không được dạy trong trường đại học - Human Capital

4 kĩ năng làm việc cần yếu bạn không được dạy trong trường đại học

Thương lượng hiệu quả

Kĩ năng thương thuyết và thương thảo xoành xoạch có giá trị của nó và phục vụ bạn trong cả công việc lẫn cuộc sống cá nhân. Ngoại giả, những kĩ năng này không phải lúc nào cũng được dạy trên đại học – ngay cả trong những khóa học kinh doanh.

Trong kinh doanh, bạn phải đàm phán với nhà cung cấp về tỉ lệ phần trăm, thương lượng với khách hàng về giá, bàn luận với nhân sự về lương và phúc lợi, thương thảo với nhà phỏng vấn về việc thăng chức. Bạn sẽ khó mà tìm thấy được những người có quyền lực trong công tác mà không nắm trong tay nghệ thuật thương thảo.

Khả năng viết súc tích

Nhiều người tham gia vào những khóa học viết trong kinh doanh và học cách viết theo phong chuyên nghiệp và  trang trọng. Đây là một kĩ năng xuất sắc sẽ hỗ trợ bạn đắc lực trong công tác. Một kĩ năng mà thường bỏ quên trong các khóa học nhưng lại giúp trình bày ý kiến của bạn nhanh chóng và hiệu quả.

Trong trường học, thường chỉ đề cập đến việc dài dòng hoặc độ dài của từng bài luận. Một chuyên gia thường khá bận rộn và không có nhiều thời kì để đọc cả bài thuyết trình hay dự án dài dằng dặc của bạn, thành thử hãy rút gọn lại ý tưởng của bạn xuống những thông tin quan trọng nhất trước khi miêu tả chúng trước sếp của bạn.

Xây dựng mạng lưới mối quan hệ một cách có chiến lược

Nhiều người cảm thấy dễ dàng kết thân mới trong đại học và phát triển mối quan hệ xã hội mà không mất nhiều công sức. Bạn đã học được cách ảnh hưởng lên thành công của sự nghiệp hoặc đơn giản là được nhiều người biết đến.

Froswa Booker Drew, một tác giả và chuyên gia xây dựng mối quan hệ, cho biết cô đã không học được cách xây dựng quan hệ cho đến khi rời đại học.  Cô đã rất năng động tham gia vào những hoạt động ngoại khóa tại trường và xây dựng được mối quan hệ lớn. Tuy nhiên, cô đã không nắm được sức mạnh của việc xây dựng mối quan hệ có thể giúp cô tìm được việc hoặc cho phát triển nghề nghiệp. Cô san sẻ “ Thật quan yếu để tìm ra những người thầy trong lĩnh vực bạn quan hoài và duy trì mối quan hệ này”. Nhiều người muốn giúp bạn nhưng không lại chẳng thể khi bạn cần một điều gì đó. Duy trì mối quan hệ vì giá trị của họ và họ có thể tương trợ về nghề nghiệp khi cần.

Thúc đẩy rún nhịn nhường

Bỏ qua những cảm giác khó chịu và học cách làm việc thực tâm trong khi biểu đạt sự đánh giá cho người khác sẽ giúp sự nghiệp của bạn thăng hoa. Giáo sư Scott C.Hammond dạy về quản lý của đại học Utah State cho biết “Khả năng trình bày sự đánh giá tình thật và yêu cầu sự dung thứ có thể giúp bạn tránh những bãi lầy mâu thuẫn và cải thiện mối quan hệ. Nhưng hồ hết chúng ta lại nghĩ rằng việc tán dương ai đó làm chúng ta không được tín nhiệm còn việc đề cập đến sự lượng thứ tức chúng ta đang mắc lỗi.”

Nguồn: viec lam online

Tham khảo từ : http://www.Luanvannhansu.Net